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招標采購后評價是提升央企招標采購管理水平的有效途徑。本文通過對影響招標采購后評價工作推進因素的識別分析，從明確目標定位、優化組織方法及路徑、強化把控要點、構建評價指標體系和重視成果反饋與應用等方面對央企招標采購后評價工作提出了具體措施建議，以期為后評價在央企招標采購工作中的應用注入新動力，為規范央企招標采購行為、提升招標采購管理水平和綜合效能提供參考和借鑒。

一、引言

國家統計局統計數據顯示，2023年1—6月，全國固定資產投資（不含農戶）24.3萬億元，同比增長3.8%。其中，央企累計完成固定資產投資（不含房地產）1.4萬億元，同比增長18.6%。同期，央企新增固定資產投資占全國新增28.2%，對比2022年上半年央企新增固定資產投資僅占全國新增的4.9%，提高了23.3個百分點?？梢钥闯?，央企已成為我國新增固定資產投資的重要力量。

招標采購工作作為工程建設的關鍵和敏感環節一直受到廣泛關注，面對央企日益增長的大規模固定資產投資，如何保證其依法合規、高效高質，成為央企招標采購管理工作中亟待解決的問題。本文基于央企招標采購后評價工作實踐，通過對影響招標采購后評價工作推進因素的識別、分析，從央企招標采購后評價工作的目標定位、組織方法及路徑、把控要點、評價指標體系構建和成果反饋與應用等方面提出了具體的實施建議，以期指導央企招標采購后評價的具體實施，并為全面提升央企招標采購管理水平和固定資產投資效果效益提供參考和借鑒。

二、央企招標采購后評價的作用與意義

后評價的作用在于能夠對項目進行全面回顧、深入剖析、總結經驗、發現問題、挖掘原因和提出相關對策建議，通過后評價反饋機制實現管理水平的可持續提升。對于央企招標采購工作而言，通過后評價可以客觀評價招標采購效果，有針對性地提出對策建議，促進招標采購管理水平不斷提升。

1.發現問題促整改

后評價通過對招標采購整個流程，包括公告發布、投標、評標、定標、合同簽訂、執行等各個環節進行全面的梳理，有助于識別每個環節中可能存在的問題和風險點。通過后評價的調查和分析，可以全面查找招標采購工作中存在的問題，如供應商資質不符、招標文件不規范、評標過程不公正等，這些問題嚴重影響招標采購過程的合規性和采購的效果效益。同時，可以通過深入分析問題產生的原因，實現以問題為導向追根溯源，為招標采購管理工作整改提供依據。

2.總結經驗促推廣

在后評價過程中，通過對招標采購工作的全面梳理和總結，可以發現一些好的經驗和做法，包括創新的采購戰略、有效的供應商管理、公正的評標過程、高效的項目執行等。對這些好的經驗和做法進行總結，可以識別出組織內外的榜樣和標桿，逐步改進自己的招標采購工作，提高管理水平。在推廣和應用的過程中，經驗和做法也在持續改進和優化，可以幫助組織更好地適應外部環境的變化，提高招標采購工作的適應性和競爭力，為組織的長期發展提供有力的支持。

3.全面剖析促提升

基于后評價的分析和總結，可以從制度建設、管理機制、監督管理和績效考核等方面探尋提升招標采購效率、改善采購效果和效益的途徑和方法，進一步提升招標采購管理水平和綜合效能。在制度建設方面，有利于完善招標采購制度建設，建立科學、規范、合理的規章制度，包括招標文件編制規范、評標程序、合同簽訂及履行要求等，確保招標采購工作的各個環節有章可循。在管理機制方面，有利于優化招標采購管理機制，明確各部門的職責和分工，建立高效的工作流程和協作機制，推動各部門之間的信息共享和溝通協調，確保招標采購工作的順利進行。在監督管理方面，有利于強化對招標采購工作的監督管理，建立健全的監督機制，加強對招標文件、評標過程、合同履行等關鍵環節的監督檢查，確保招標采購工作的公正、公開和公平。在績效考核方面，有利于建立科學的招標采購績效考核體系，制定明確的考核指標和評價標準。通過對招標采購工作的效果、效率、質量等方面進行考核評價，激勵相關部門和人員提高工作質量和效率。

三、央企招標采購后評價工作推進中存在的問題

根據相關調研了解，部分央企已設立了專門的后評價機構負責組織實施后評價工作，但后評價對象大多集中在固定資產投資項目或股權投資項目上，針對招標采購工作開展專項后評價的企業相對較少，本文認為主要有以下四個方面原因。

1.規范標準不健全

招標采購項目與傳統的投資項目在階段劃分、實施流程、管理特點和評價要點等方面存在較大差異。招標采購只是項目管理的一個專項領域，是服務于項目管理大局的重要工作，因此，招標采購后評價不能照搬照抄固定資產投資項目后評價的方法體系，需要建立適用的管理辦法或規范標準。目前，國家或行業在招標采購領域尚未出臺后評價的相關管理規定或規范標準，使得后評價開展缺乏規范指引和行業帶動，推進動力明顯不足。同時，對于招標采購后評價的宣傳倡導力度不強，成功經驗也未能實現有力的共享和推廣，一定程度上制約了后評價在招標采購項目中的應用和推廣。實踐中在招標采購領域開展后評價進行事后監督的單位較少，只有為數不多的央企出臺了招標采購后評價管理辦法或規范標準，但能夠貫徹落實到位的更是少數中的少數。

2.組織實施動力不足

個別央企編制了招標采購后評價管理要求，但在工作目標、組織流程、評價指標和把控要點等方面企業間差異較大。而由于需求個性化和定制化特征，委托第三方咨詢機構咨詢成本居高不下，且存在供需錯配和可持續性較弱的問題。同時，央企招標采購普遍規模大、類型多、技術復雜，自行組織招標采購后評價的難度較高，自行開展后評價的動力不足，較大程度上影響了央企招標采購后評價的推進和應用。以某能源行業央企為例，2018年就出臺了招標項目后評價規范，一直采取自行組織方式開展招標采購后評價，但工作推進極為緩慢，僅在個別二級單位層面零星開展，后評價工作取得的效果有限。

3.執行管理不到位

央企分支機構龐大、業務單元布局廣和招采業務數量類型繁雜，統一對招標采購項目開展后評價工作負荷重、協調難度大，一定程度上影響了央企開展招標采購后評價工作的積極性。央企普遍下設的分支機構較多，二級機構少則十家，多則上百家，三級機構的規模超過百家的更為常見。此外，大多數央企都是全國布局，業務單元分布區域廣，招標采購項目數量多、類型雜、規模大，這給現場調研工作組織和實施也帶來了較大難度。以某能源行業央企為例，分公司20多家，核心企業超過900家，控股企業超過1000家，成員企業超過4000家，后評價管理人員缺乏專業知識和經驗，不能準確評估招標采購的效果和質量；在一定時期內完成招標采購后評價全覆蓋工作，其評價規模和工作強度超乎想象，嚴重影響招標采購后評價的效果和質量。

4.整改措施落實難

一方面，央企招標采購后評價工作的反饋機制不暢通，評價結果出來后沒有及時向相關部門和人員反饋，或者反饋的內容不具體、不清晰，相關部門和人員無法根據評價結果進行改進，導致后評價工作浮于表面，沒有發揮其重要作用。另一方面，在后評價成果反饋給主管部門及公司領導后，需要針對評價結果中指出的問題制定整改措施，并落實到位，這樣勢必加大整改、監督和考核的力量投入，也會相應地增加后評價主管部門及相關配合機構的工作強度。在實際工作中，央企招標采購部門工作飽和度高、人力吃緊以及招標采購后評價反饋應用后仍需持續投入大規模監督整改力量，導致部分央企對招標采購后評價工作望而卻步。

四、推進央企招標采購后評價工作的建議

1.明確目標定位

招標采購后評價的總體目標是提高招標采購管理水平，建立可持續提升的長效發展機制。從總體目標出發，應將后評價工作的核心要點確定為“找問題、捋經驗、評效果、提措施和督整改”。

（1）找問題。根據招標采購工作特點建立具有針對性的多視角、多層次和多點位的問題發現機制，可以嘗試通過建立專業全面、技術互補的評估工作組落實后評價工作的“找問題”核心要點。

（2）捋經驗。后評價工作組通過資料調查、現場調研、座談等方式探析被評價單位的工作亮點和經驗，進一步總結提煉成為可復制、可推廣的工作方法或管理模式等。

（3）評效果。建立具有針對性、與被評價項目具有適用性且可量化的招標采購效果評價指標體系，為內部開展橫向比較和縱向前后對比創造條件。

（4）提措施。采用系統思維對發現的問題進行分析、診斷，借鑒總結的經驗和亮點，為消除存量問題和改進招標采購管理提出具有建設性的整改措施和管理提升建議。

（5）促整改。對于后評價提出的相關措施和建議應該制定整改方案，包括整改問題點、管理提升點、整改措施、整改期限和考核認定等要求，并加強各個責任主體整改工作的監督力度，確保整改工作能夠落實到位。

2.強化把控要點

從可持續提升央企招標采購管理水平和提高效果效益等方面考慮，招標采購后評價工作需要統籌采購實務和業務管理兩個層面，兼顧短期見效和長期向好。在組織實施中重點需要關注以下五個方面。

（1）貫徹問題導向。問題是原因分析和提出措施的基礎，也是后評價工作的重要抓手和突破口。因此，后評價應以問題為導向，通過“找問題、督整改、再發現、再整改”的管理模式消除存量問題。

（2）科學組織調研。后評價的重要工作是充分發現問題，深入分析原因，提出可行措施?，F場調研是發現問題的重要環節，需要合理安排現場調研工作，在保證實現調研目標的基礎上兼顧調研效率。一方面需要投入充足的人員，保證人力能夠滿足調研工作量的要求；另一方面需要提前籌劃好調研的日程安排，提早完成調研工作的基礎性事務，梳理出調研重點問題清單、訪談提綱、研討交流主題等，在保證全面完成調研目標的基礎上提高調研效率。

（3）找問題與捋經驗并舉。后評價工作在找問題的同時也應該充分總結被評價單位好的經驗和做法。對招標采購項目執行規范、效果好的被評價單位樹立榜樣和典型，一方面能夠激勵內部機構去學習和借鑒，發揮榜樣和標桿的帶動作用，另一方面能夠觸發問題企業的自愈機制，通過內因和外因共同作用來改善招標采購項目執行規范性和效果效益。

（4）合理確定樣本項目。樣本選取不要盲目追求數量，應秉持“類型全覆蓋、規模全兼顧和方式全融入”的原則，保證調查樣本能夠在招標標的類型和規模類型方面都具有代表性和典型性，全面反映被評價單位的招標采購工作總體情況。如可以招標采購標的類型作為取樣篩選維度，樣本覆蓋工程、貨物和服務；也可以招標采購中標金額作為取樣篩選維度，樣本兼顧大中小規模項目；還可以采購方式作為取樣篩選維度，涵蓋公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購等采購方式。

（5）基于問題剖析提出對策。招標采購后評價應關注采購效率、行為規范和履約效果三個方面，“采購效率高、行為規范性強和履約效果好”是招標采購力爭的工作目標。從提高采購效率角度看，效率低的原因主要受制度設計復雜、管理流程冗長和采購方式不科學等因素影響；從規范采購行為角度看，行為不規范的原因主要受缺乏范本指導和執行人員技能不強等因素影響；從履約效果角度看，履約不順暢主要受評標機制不合理、風險防控不到位和項目管理不完善等因素影響。解決采購實務層面的問題，后評價可以從制度設計、流程優化、規程領路、范本引導、技術培訓、動態稽查和績效約束等方面找問題、找方法和找出路，建立系統性的整改方案和措施。業務管理的問題原因錯綜復雜，往往是多因素共同觸發和作用的結果，需要優化制度和機制的頂層設計，統籌解決好“效率和效果”“嚴管和放權”“獎勵和約束”等因素的關系，構建分級管理、權責明確、事中監管、事后稽查和風險可控、成系統的管理架構。

3.優化組織路徑

央企招標采購后評價工作組織方式包括自行組織和委托組織兩種方式。自行組織是指企業通過抽調內部力量自行組建評估工作組開展后評價；委托組織是指委托第三方咨詢機構開展后評價。自行組織后評價工作需要企業制定周密、可行的實施方案，建立人員穩定、專業全面和技術較強的評估工作組，完成全部后評價工作內容。采用委托組織方式時，企業需要統籌協調好被評價單位與第三方咨詢機構的工作關系，協助后評價咨詢機構完成資料收集、現場調研及相關配合工作等，在后評價成果完成后組織報告評審，發布評價結果，督導整改落實和管理提升。

鑒于第三方咨詢機構獨立于企業，具有相對充足的專業人才和社會資源，在后評價組織上更專業和高效，在報告結論上更客觀、專業、可信，很難抽調人員組建評估工作組的央企更適宜委托第三方組織實施。對于分支機構和成員單位多，年度招標采購規模大的央企，應有選擇、有重點地開展招標采購后評價，根據審計、巡視、稽查和內部檢查情況確定年度后評價工作計劃，可以考慮3~5年實現內部單位全覆蓋。

4.構建評價指標體系

可以考慮從問題發生率、經濟效益、采購效率、采購人滿意度、組織效果等方面建立基于招標項目全過程信息數據的全口徑量化評價指標體系。問題發生率可以從存在問題的項目數量占比和每個項目平均發生問題數量兩個維度設定評價標準；經濟效益可以按項目節資率設定評價標準，但需給予節資率最高的上限標準（如30%）；采購效率可以設定一個招標采購項目的平均周期基準值，并根據被評價項目的采購周期與基準值的差異設定評價標準；采購人滿意度可以采用調研問卷的方式，按滿意度的項次或比率設定評價標準，進行統計量化評價；組織效果可以嘗試從公開采購率、電子招標率、標準文件應用率和招標采購項目績效考核結果等方面設計評價指標和標準進行定量化評價。

5.重視后評價反饋與應用

央企應根據后評價報告反映的問題找共性、抓個性，對于共性的問題應多從制度建設和管理機制等方面找對策，個性問題應加強執行主體整改工作的督導力度；另一方面，央企應建立后評價與績效考核聯動協同的管理機制，提高被評價單位對后評價工作的重視程度及配合參與積極性；再者，對于后評價發現的一些需要探索研究的專項問題應開展相應的課題研究，為進一步提高招標采購工作的效果和效益提供支持。

五、結論與展望

招標采購后評價能夠全面挖掘招標采購過程中存在的問題，客觀剖析原因，深入總結經驗，有針對性地提出問題整改和管理提升措施和建議，對于提升央企招標采購管理水平，提高后續招標采購工作效果和效益等方面發揮重大作用和影響。目前，已有部分央企開展了招標采購后評價工作，取得了豐富的實踐經驗，也收獲了顯著的效果，但在實踐中后評價在招標采購領域的應用仍存在規范標準不健全、組織實施動力不足、執行管理不到位、反饋機制不暢通和整改措施不落實等問題。

本文從明確目標定位、強化把控的重點難點、優化組織方法與路徑、構建評價指標體系和重視后評價反饋與應用等方面為推進央企招標采購后評價工作提出了相關建議，期望推進后評價在央企招標采購中的應用，同時為規范招標采購實踐和持續提升招標采購管理水平提供參考和借鑒。后評價在招標采購工作中的應用還需要在實踐中不斷發展和完善，對于招標采購后評價的理論方法和指標體系等方面的研究也有待進一步加強。

作者：陳尚聰、張志強，國信招標集團股份有限公司國信研究院；劉安英，北京經濟管理職業學院
來源：本文首發于《招標采購管理》2024年第4期